并购的动机主要有三个： ①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险； ②获得协同效应； ③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 (2)用系统理论剖析协同效果，可以分为．三个层次： 第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。原来A企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元。同时，被收购之后，A企业使用的氧气的成本也降低了50％。 第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。A企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿。 第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的制造水平。(3)该企业2006年采取的战略类型是横向一体化战略和后向一体化战略。 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 2006年，该企业收购A企业属于横向一体化战略。横向一体化战略是指收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。 2006年联合国内几家钢铁企业参股某外资企业，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。这属于后向一体化战略。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。 后向一体化战略有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。甲公司在澳大利亚建立全资子公司的优点有： 第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 缺点有： 第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。 第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 (4)2007年，甲公司与国内几家金融企业联合建立万成保险公司属于多元化战略中的非相关多元化战略。 其发展战略的途径为战略联盟中的合资。实施多元化战略的风险主要有五种： ①来自原有经营产业的风险。甲公司进入保险产业后，原有钢铁产业的资源必然要分给保险产业一部分，容易使钢铁产业出现资源紧张。 ②市场整体风险。甲公司虽然进入了保险产业，但有些风险的发生会对所有产业带来影响，凭借多元化是很难分散掉的。③产业进入风险。甲公司进入保险产业， 存在对该产业不了解、需要投入更多资源等相关风险。 ④产业退出风险。甲公司进入保险产业后，涉及退出时需要付出的代价，这要求甲公司事先需要想好退出的对策。 ⑤内部经营整合风险。甲公司进行多元化经营，特别是在钢铁与保险产业相关性不大的情况下，能否具备经营管理能力同时经营，存在一定的问题。 (5)密集型战略可分为：①市场渗透战略-现有产品和现有市场。②产品开发战略-新产品和现有市场。③市场开发战略-现有产品和新市场。 方案(一)中提及利用银保跨行业合作的概念，推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中，这是一种新的产品，属于密集型战略中的产品开发战略。 万成保险实施产品开发战略的原因： ①保险业市场现在多以单一保障为主，缺乏产品选择性。在处于成长阶段的保险市场中存在未饱和更高利润的市场空间。开发新产品是满足市场潜在需求的一个途径。 ②市场上现有的竞争者提供与万成保险类似的险种，消费者的选择性较强，议价能力相对高。万成保险只有通过产品开发才能保持其领先地位，或维持现有的市场份额： (责任编辑：admin) |