威远公司在B滤水壶产品的营销上相继建立了会员微信平台和消费者数据库，定期邀请新老顾客参加商场会员日、公司会员日等营销活动。此外，公司还经常性地参加一些社会论坛、会展赞助、会议体验等活动，取得了良好的效果。 威远公司建立了一支非常专业的销售团队，定期请B公司驻C国区总经理进行专业技术方面的知识培训、销售人员对商业零售业务的把握能力，以及对柜台形象和产品陈列的理解能力均达到较高的水平。各高端商场对威远公司的业务能力普遍给予较高的评价。 经过三年的渠道深耕，B滤水壶品牌已经在D市市场站稳了脚跟。 然而，经过一段时间的发展，G国B公司对其产品在C国的高端定位有了不同的看法。他们认为C国是一个新兴市场，消费者的健康意识刚刚兴起，市场上竞争对手相对不多。而高端定位与公司“为大众提供健康水源”的经营宗旨相悖，也影响公司占领C国巨大市场目标的实现。2013年G国B公司在C国申请设立销售子公司，全面接手管理C国市场。B滤水壶产品在C国产品定位的调整已成必然。 此外，随着线上电子商务平台的迅速发展和大型零售集团的连锁化经营，家用滤水器市场的渠道扁平化趋势越来越明显，经销商、零售商的利润空间被不断压缩，市场竞争越来越激烈。资料三 威远公司面临着新的战略变革。公司内部有两种截然不同的意见。一种意见认为，应当保留公司原有的高端渠道。这种意见的理由是公司已经在高端渠道上做了巨大的投入，积累了相当的资源和能力，具备较强的竞争地位与优势，现在如果放弃，则前期的资金及其他各种投入、积累的客户群体、人际关系等就会丧失。他们认为，虽然高端渠道不能再经营B滤水壶了，但公司可以选择其他高端品牌的同类产品，比如U国M公司的M管道式滤水器和U国的S牌空气净化器。应当利用这次渠道调整机会，引进这两个产品，扩大公司的产品线。 另一种意见则认为，应该放弃高端渠道，继续经营B滤水壶品牌，并借着G国B公司在C国市场的调整，进入低端渠道。他们的理由是，B滤水壶品牌长期以来一直在世界及C国壶式滤水器市场占据着第一的位置，几乎没有成规模的竞争对手。特别是在技术独特性方面，世界范围内尚没有能和B公司相提并论的企业。由于B滤水壶的规模经济效应，产品成本已经十分低廉，且由于B公司在知识产权和生产技术方面的优势，新进入者面临着严峻的成本挑战和知识壁垒。此外虽然管道式滤水器有大量品牌产品可供选择，但管道式滤水器在使用方便程度和维护的简易性方面明显不如壶式滤水器。因而在滤水器领域，短期内尚无人可以挑战B滤水壶。这种意见还认为，公司进入低端渠道已经是大势所趋，而低端渠道不同于高端渠道，它包括的范围非常广，例如各种百货商店、超市、妇婴用品店等，开发这些渠道不会花费公司很大的人力、物力和财力，如果再保留高端渠道，那么公司将面临太大的压力。王涛明白，高端渠道是威远公司在区域市场中立足的重要资源，如果轻易放弃，产生的后果很可能是致命的。但是要保留公司原有的高端渠道，需要从整体上对公司下一步的战略进行新的策划。 在威远公司高端渠道中引入新产品，并不是简单地把B滤水壶从高端市场转向低端市场，再将M滤水器和S牌空气净化器加进去，而是通过经营运作，把一个产品体系加入到高端渠道中。比如，可以将滤水器和空气净化器产品整合，设计成一个健康生活概念馆，按照不同产品的技术特点、产品特性、品牌特征等培训一线销售人员及业务人员，使得整个团队的成员都能对产品及品牌形成深刻、专业的认知。 对于B滤水壶即将进入的低端渠道，由于有既往出色的销售业绩，各大超市一般比较容易接受B滤水壶产品，目前，威远公司开始与D市的零售超市接触，相关谈判正在进行中，低端渠道的开拓和发展，将成为威远公司整个渠道工作的有效延展和补充。 要求： (1)运用核心能力3个关键测试标准，简要分析B滤水壶能够在G国取得成功的原因： (2)运用市场营销战略中消费者市场的细分变量，简要分析B滤水壶进入C国市场早期的定位； (3)运用PEST分析，说明威远公司在C国引入B滤水壶的原因； (4)简要分析威远公司两次战略变革的类型； (5)运用产业五种竞争力模型，简要分析威远公司仍然不放弃B滤水壶的原因； (6)运用市场营销战略中“产品组合策略类型”，简要分析威远公司对第二次战略变革的考虑。(2016年学员回忆版) (责任编辑：admin) |