导读：人力资源是经济社会发展的第一资源，人力资源服务业是为"人"匹配职业和岗位，为"企业"开发和管理"人才"的专门行业，是现代服务业和生产性服务业的重要组成部分。

基于运营的人力资源数据分析

首先第一个核心点，如果HR在操作人力资源工作的时候没有数据化没有进行量化，那么操作的东西就很难获得认可。

量化是今天所有HR的基础，特别是各位写年度工作计划和总结时，一定要量化很清楚。

第二是到底量化什么指标，很多HR在做半年度分析的时候，部门人员占比，再分析工作人员结构占比、年龄占比；

我个人认为这个东西意义并不大，真正来分析的是基于公司运营数据导出来人力资源分析，这个是最有意义的。

人效分析、各个岗位单位产出分析、人力成本分析、牛人占比分析、培训有效性分析，这些都是我认为比较有意义的数据。

人效分析

第一个数据是人效分析，在一个公司里这是最基本的数据；

因为人效分析就知道公司目前经营情况，人效的公式比较简单，用公司收入除以人数，每个月加起来除以12个月。

是按照人均收入还是人均毛利来算，我个人认为按收入分析就可以，人效的比值决定了公司里每个人的平均贡献值。

第一种情况，是公司的产值偏低，同样1000人能创造十亿的收入，公司只做了一亿的收入，产值为什么比较低？

仔细分析会发现产品比较低端，就是卖不上价格，这样的公司肯定是产品线的产品水平不行。

第二种是人员能力不够，一般公司里人效值偏低的时候，往往是公司初级人员偏多，导致整个公司战斗力不行，产值上不去。

第三种是，有些公司的产品线也赚钱，但做得不太好，原因是公司有一堆不赚钱的业务；

所以我个人认为要控制业务数量，按照谷歌的思想就是721，70%做主营业务，20%做成长型业务，10%做新业务，

这样的占比就比较健康，所以要控制一个合理的度。

人力成本分析

下一个分析是人力成本的占比，这跟人效比密切相关，往往是一个公司人力成本除以公司财务确认后的收入。

人力成本分析怎么算呢？一般是，人力成本占收入是一个比，还有收入占毛利的比，我认为占20%左右比例合适。

有很多人说人力成本控制的方式是什么，一些公司的玩法就是不涨工资，我认为这是不可取的，控制人力成本有一个核心动作是必须减员增效。

在公司里哪些人浪费人力成本呢？

第一就是无能的高管，第二就是工资很低但没有产值的人。

降低人力成本一种办法是降低工资总额，还有一种办法是提高收入值，怎么提高？

要找牛人进来，因为牛人可以做更高的收入，找牛人也是降低人力成本的好办法。

人员结构分析

第三个是人员结构的分析，这里指的不是年龄、性别、学历分析，这种盘点价值并不高，那什么样的分析才有意义？

第一个分析的是公司管理人员占比。

第二是后台人员的占比分析，财务、人力资源等等岗位，你问这些岗位是不是越少越好？不是。我个人觉得一个公司后台加起来维持在12-15%是可以的。

还有一个是公司里人员结构，比如研发人员占比分析，之前的课我们讲过，华为46%的人是做产品和解决方案的，

在中国的3G根本没有想商业化的时候，2004年的时候华为就开始招人，

当时3G人才有1万人左右，有7000人在华为，他们的研发储备量比特别高。

营销团队能力水平分析

下一个分析是对营销人员产出进行分析，第一个是组织单元的分析，我要看各个门店的产出情况，看看各个门店人均产出多少钱，看看各公司的人效比是什么样的。

第二是分析销售人员的业绩情况，做这个分析核心点是有了这个之后，

在公司里把销售人员按照业绩进行排名，然后按照等级分出来。

要认真剖析整个公司的人员构成，你要看各个业务部门做得最好的人是多少；

前1/3的人做多少，把后1/3的人干掉，中间1/3是可以培养的人，

在销售里这个分析特别重要，必须要对这个人的水平进行深度分析。

一定要做的人员综合能力满足预期业绩分析

在分析里最重要的是，分析公司现有员工满足未来预期业绩要求的匹配度分析。

把下半年的目标定出来，基于未来业务的要求，现有人员是不是满足这样的要求，要把人员进行分类分级；

就是前面讲的人力资源盘点，里面包括最基本的个人业务能力评估、态度盘点、个人价值观匹配、个人发展潜质匹配等等。

这样在公司就会分出三类人员。

一类是表现很好业绩过关而且潜质不错，完全胜任岗位要求；

第二类是勉强可以的人，业绩中等一般但是也可以达到及格线；