大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米吃海水，竞争就如同自然规律般，循环往复，永不停歇……

7月9日全家便利店被全资收购的消息震惊整个业界，最终受让方为其控股股东伊藤忠商事，这场高达56亿美金的并购盛宴，在双方眼中都是一次互利共赢的联姻。实际上零售业的艰难前行，也不是一天两天了，从大型电商的崛起，到品牌平台的突围，再到C2B概念的深化，无不使其四面楚歌，腹背受敌。

与其他公共服务产业趋同的是，零售业也是国民生活之刚需，尽管其部分职能早已被电商取代；与其他公共服务产业不同的是，它并非从诞生之日起就因特定职能属性而面临难以盈利的压力，而是走完了从萌芽到衰退的整个生命周期。历史有时既单调又重复，零售业是否还能重现往日的辉煌，亦或是我们能够从它们身上学到些什么？

零售业人力资源管理模式探索的开始

零售业从诞生至今也不过只有200年左右，1834年，一站式购物的鼻祖——哈罗德百货在英国诞生，这种百货商店的雏形，在当时不仅提供购物服务，还承载着餐饮、休闲、社交等多项职能。

20世纪30年代以后，汽车的普及使得交通壁垒被打破，超市和大型购物中心成为了主流，大量的人员雇佣迫使零售巨头们，不断去探索更优的人力资源管理模式。

1962年沃尔玛成立，在此后数十年的迭代中，它不断运用数据化仓储管理、体系化人力资源建设、精细化成本预算控制、低价化产品竞争战略等多维手段，将企业发展所需的人、事、物因素完美的融合在了一起。

零售业的人力资源建设实操

虽然传统零售被很多人认为是夕阳行业，但是我们依然可以从头部零售商那里，求取到人力资源建设的真经。

人力资源建设分为两个方面，一种是实操策略，另一种是底层战略。实操策略顾名思义就是它们具体是怎样做的，而底层战略则更加强调决策背后的逻辑。

实操策略的第一步就是树立正确的价值观，实际上对于一个组织而言，价值观的重要性是再怎么强调都不过分的。《孙子兵法》中列举了成为优秀将帅的五种素质，其中包括“智、信、仁、勇、严”。在这五项中，除了第一项“智”以外，其他都和价值观有关。

从价值观角度看，沃尔玛无疑为众多企业树立了榜样。首先，它强调尊重个人，在沃尔玛领导人从来都不是高高在上的，创始人山姆·沃尔顿曾经说“具有影响力的领导者并不是坐在他们的办公桌后来领导，我们的领导是走出去和您站在一起。”这种公仆领导的理念，一方面肯定了员工奉献精神，另一方面强调了实践的价值，与此同时也把官僚主义作风扼杀在了萌芽之中。

其次，它十分注重服务顾客。沃尔玛一直强调保证满意，要把为顾客所提供的服务，比他们原本所需要的更多一些。

2017年6月的一天，为了验证沃尔玛的服务是否有网上宣传的那么好，我和好友前往北京宣武门的分店进行测试，当时购买的商品是一瓶6.5元的2升装特价可口可乐，第二天我们带着没有开封的可乐，找到门店的服务员，告诉他们其他店家只卖6元，还没说完他们就把“5毛钱差价”退还给了我们，并询问是否还有其他改进意见提供给他们，当时就觉得沃尔玛的服务，可以称得上是零售业的海底捞了，只不过它的规模更大，服务的人群更广。

沃尔玛并没有将卓越简单的定义为能力，更多的是强调品行。它们包括但不限于具备诚实的品质、对公司财产的爱惜、以及控制和预防损耗的意识。

实操策略的第二层，是具有完善的人事管理制度。人事的核心在于以人为本，从沃尔玛的制度中，我们至少可以提炼出五个方面的以人为本。

第一，尊重劳动时间，为额外劳动支付额外报酬，不让奋斗者吃亏；第二，流程清晰明确，让任何事情皆有章可循，保证三军不惑；第三，评估体系完整，有功必赏有过必罚，确保公正合理；第四，注重技能培训，为员工赋能的同时为企业赋能；第五，注重内部晋升，给员工创造希望的同时，避免使用外来空降兵所造成水土不服。

实操策略的第三层，是要坚持把员工当做合伙人。合伙人制度近些年逐渐为广大国内企业家所熟知，其实早在1962年沃尔玛便提出了“员工就是合伙人”的独特理念，创始人山姆·沃尔顿则强调：“沃尔玛业务75%是属于人力资源方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”