《人力资源共享服务中心HRSSC建设》之人力资源管理体系优化之一（最新发布）

　　一、职位及任职资格体系 1、职位体系

　　职位体系是指将企业内部所有不同领域的职位按照所属关系和等级关系，形成的职位组合，是对职位进行横向、纵向的分层分类。

　　1.1职位序列管理框架

　　职位的横向通道即职位系列，是指员工在同一技术、技能等级或同一个管理层次上不同专业领域和不同工作内容之间的变动通道。

　　设计职位系列时，通常以现行组织结构文件为依据，同时考虑到组织未来的发展需要，以不同专业领域来确定职位系列。一个职位系列适用于多个组织时，表明这些组织之间存在重叠的业务内容，有可能在组织设置上存在不合理性；多个职位序列同时适用于一个组织时，表明这个组织的规模比较庞大，需适时考虑将组织按照专业方向进行拆分。

　　职位的纵向通道即职位级别，是对员工在技能等级、技术等级、管理等级、薪酬等级方面上下变动设计的等级。职位级别设计的根本目的是保证职业通道晋升的连续性，满足员工的自我实现和成长的心理需要，可以从专业技能深度发展、管理技能发展两个维度设计职位发展方向。

　　专业技能深度发展的专业职位等级模型：

　　（1）一级：初做者，学习阶段。

　　有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识没有在工作中实践过。在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。不能完全利用现有的方法、程序解决问题。

　　（2）二级：有经验者，基层业务主体，应用阶段。

　　具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。能够发现流程中一般的问题。

　　（3）三级：骨干，扩展阶段。

　　具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决。对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。

　　（4）四级：专家，指导阶段。

　　在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序、方法来解决。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。

　　（5）五级：权威，高级专家，领导创新阶段。

　　业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的、全局性的、特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术、方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。

　　管理技能发展的管理职位等级模型：

　　一级：监督者

　　率领一组人员从事某项具体的专业、技术工作，主要是对所率领小组的任务分解、资源分配、时间安排等负完全责任，本人既是监督者又是执行者之一。

　　二级：管理者