内审员，岂止一张证书能证明（最新发布）(5)

供应商资料：可接受供应商清单→供应商资料（基本信息调查表、营业执照复印件、机构代码证复印件、体系证书复印件（含质量体系、环境体系等）、特殊行业生产许可证/运输证复印件、危险废弃物处理资质等）；

供方评价：供方开发计划→资料收集→潜在供方清单→评审计划→供应商评审记录→可接受供应商清单→采购协议（新品开发协议、技术协议、质量协议、保密协议、价格协议、框架采购合同、物流/包装协议、环保协议等）；

样件管理：新品开发→技术文件签订和发放（各类协议、图纸、标准等）→OTS送样→样件认可→PPAP提交（必要时）→PPAP认可（必要时）→量采；

变更管理：更新后的文件→文件收发记录（旧文件回收、新文件发放）→零件更改后送样送样→样件认可→PPAP提交→PPAP认可→量采切换；

采购管理：物料需求计划→采购计划→采购订单→报检单→进货检验记录→入库单→供应商业绩评定

不合格控制：不合格处置单→处置记录（退货、挑选等）→供方整改→整改验证记录→供应商业绩考核

供方文件管理：与供方有关的文件清单（标准、图纸、合同、技术要求、相关协议等）→文件归档记录→复印分发记录→更新记录→修订后的收发记录

9.仓库

账卡物一致、标识清楚、堆放整齐、防护符合环境要求、出入库记录齐全、先进先出方式明确、库房区域划分/布局、出货检查记录等

相关方财产管理（硬件：设备、工装/模具/检具/物流器具、材料或零件等）：相关方财产清单→到货通知→检查记录→产权标识→入库管理→出货记录/消耗记录/周转记录→定期检查/保养/维护或维修记录→损坏记录（如有）→报告相关方的记录（如有）；具体管理按公司的设备、工装/模具/检具/物流器具、材料或零件等的管理要求进行；

10.人力资源

培训：培训需求（各部门提出、公司战略、岗位能力评价、新员工/转岗员工、安全/环保、新品开发等）→年度培训计划→月度培训计划→培训记录（签到表、培训记录）→培训效果评价；

人力资源管理：员工名册、新员工试用考核、特殊工种人员情况表、技能矩阵及能力评价、员工绩效考核、顶岗计划、职业规划及晋升通道、合理化建议/自主改善/QC小组活动。

满意度评价：员工满意度调查→员工满意度调查汇总分析→改进措施及验证；

11.文控/记录

受控文件清单（管理性清单）→文件审批→分发记录→修订记录→修订后的收发记录→借阅记录；

记录清单（含规定的保存周期）→分发记录→修订记录→修订后的收发记录；

说明：

1、管理性文件包括手册、方针目标、年度经营计划、程序文件、记录格式、管理制度、操作规程、作业指导书等。

2、操作规程及作业指导书不包括产品制造工艺类文件。

12.财务

成本核算：至少核算到各工序产品成本；

收集生产过程的不合格品、废品数据，核算内部损失。

收集顾客退货数据和索赔数据，核算外部损失。

形成质量成本分析报告，关注质量损失的趋势

3.有效开展审核的步骤

审核策划

过程的顺序；

关键点的关注；

时间的有效分配；

合理的人员配置(独立性和专业性的要求)；

审核时机的确定和把握。

应该注意的事

策划的结果事先应通知受审核方，不要造成突然袭击；

允许别人作充分的准备；

不要严重干扰别人的正常业务作业，审核时间应可以协商并可调整

检查表是重要的，但不一定是详细的

可以帮助你把握节奏，体现你的重点关注；

内容表达可仅是提示性的，详略取决于你的经验；

不能照本宣科，提问应讲究技巧；

内审应可以提前给受审核方审核检查表（受审核方需要时）；

检查表应是审核记录的一种。

构思检查表的三个要点

日常工作是如何处理的；

当某些非常规的事情出现时/体系是否还工作；

当出现危机时/事物是否仍在控制下

进入现场前内部的充分协商是必要的

目的是沟通审核意图和协调审核步骤；

同时进一步明确审核中的重点关注；

相互提醒审核中应特别注意的事项。

审核员最大的挑战是与人相处；

因而与人打交道得十分小心；

不能让对方反感而导致你审核的失败；

记住：千万不能把审核做成是审查（找麻烦）。

记住样本选择的原则

为了达到目标；

密切相关的；

有代表性；

样本量：3＜n＜12

有效的工作方式

听：聆听、倾听，听你所关心的；

看：敏锐、敏感，丝丝缕缕中看出问题的真相；

查：学会抽样查看，学会证实；

问：不脱离你的主题，询问你所关心的事。

记录：是不可缺少的，尤其是对问题点应予详细的记录。

有效的审核顺序

交谈——提问

描述——听取

文件——依据

证明——有效证据

现场审核中导致失败的情况

同仁面前举止过于刻板，让人不自在；

没有以平常心进行有效沟通，以为高人一等；

提问缺乏技巧，让人可用简单的YES或NO回答之；

缺乏自信心，不能涉及别人工作的核心问题；

不能有效用全“听、看、查、问”的审核方法，一味只查资料做记录；

不能用足够的智慧去化解审核中的障碍；

做和事佬去介入别人的事务纷争；

滔滔不绝说教，让人家以为你是一名牧师；

审核组内不能按分工有效协调，各行其是。

高层审核是个难题

职位上本身就高过你，你有一种敬畏的感觉；

知识水平上可能比你高；

看问题的层次和深度可能和你不一样；

但也不排除有低水平、低认识的人。

但它却是关键的一步，需要你

事先做充分的准备；

标准和文件是你的依据；

应该沟通一些管理者感兴趣又不脱离主题的话题；

学会用经济语言，而避免用生硬的名词、术语；

必须让管理者体会到这样的审核对推动体系确实有益；

你需要是会沟通又有一定知识面的人

同级沟通也不轻松

坦诚心打动人，千万别让人感觉来搅浑；

是完善体系，而不是给别人难看，所以应换位思考，体谅别人的难处；

对发现问题应帮助分析原因，根本目的在于挖掉冰山；

以事论事，别扯入人际关系；

失误人人都有，千万不要落井下石，更不可打小报告穿小鞋；

当你犯错时，道歉是必须的；

总之，友好的气氛是成功审核的基础。

与作业层人员沟通应注意

礼貌待人更显需要；

现场中作业人员是忙碌的，应而不宜花很长的时间；

要用听得懂的语言；

不能要求工人背出文件要求；

对操作过程的观察可代替询问工人对文件的理解；

交谈时避免打断说话或反驳，对误解要有耐心；

不能当着工人面前做记录。

现场审核中要有深度

前后左右审核思路应能贯穿；

抽查可以某个产品形成的个案层层展开（从订单-设计-采购-生产-包装-交付-服务）；

必须关注产品形成过程中的关键环节，并以足够的专业能力作支持；

法律、法规有规定的应予重点关注；

体系的信心支撑来自于自我完善，这一点各部门均予以强化关注；

对组织内已知的问题点应予以重点审核；

管理中的难点、重点，应有足够的经验去识别和判断；

对发现的冰山一角要有能探究其根基深度、广度的能力。

证实是重要的一环

不能道听途说；

无错声明应进一步确认；

责任范围内的有错声明是证据。

审核发现的形成应抓大放小

不要吹毛求疵，应该懂得持续改进，小事以提醒的方式告之；

要抓住体系中的大缺失，以帮助别人能改进后有所提高；

对重复性发生的小问题，应该当作系统问题提出，这不能因小而放。

审核发现记录和报告

记录应该是可追溯即可重查；

报告不能有数量限制，否则不能对体系做完整判断；

不要害怕让审核机构发现内审的全部，纠正措施才是至关重要的；

形成的报告因得到受审核部门的确认。

不合格报告三要素

标准的要求；

体系文件的要求；

上次审核中集中的问题点；

管理中的重点和难点；

已知该部曾发生过的管理问题。

审核的第一步你应该先收集

不合格报告撰写要求

正确性；

完整性；

清楚；

简洁。

纠正措施内审的根本落脚点

原因分析很重要，根本原因须找到；

分清纠正和纠正措施的区别；

受审方是纠正措施的主导者，但内审员应该是辅导员；

限时检查（验证）是关键。

评价审核能力和绩效很必须

为下次审核提供改进的基础；

促使内审员不断地提高水平练内功；

使受审核方有一个良好的感受，提高对内审的内心赞成度；

体系审核真正做到审核增值。