广西路桥集团10年转型升级之道：修一条路，架一座桥，搞一套信息化（最新发布）(2)

当时，财务共享中心的上线对员工最突出的影响是费用报销方式的改变。比如原先报销都是基于本单位的人员审核、审批，一旦进入到了财务共享环节，审批人员都是随机的，“对于审批是否能通过，大家多少存在一些担心。对于国企单位来讲，其费用开支是受中共中央八项规定及企业制度严格管控的。出了问题怎么办？”但令老黄不可思议的是，2017年左右开始，广西路桥集团直属企业竟开始主动要求进入财务共享中心进行统一标准化的审核把关。

“从原先的员工抵触，到直属企业主动要求进入共享中心，这是最明显的一个变化。”

总会计师唐海英最后总结说，除了执行层面必要的手段，将财务数字化转型的落脚点放在战略层面也帮了很大忙。她认为，一方面需要一把手主抓和重视，才能完全推动，另一方面，是全员意识的问题，要让员工知道信息化能对自己的工作产生什么影响，他/她才可能重视和支持这件事情。 

决心

2018 年 1 月，集团成立了路桥技术与信息分公司，同时承担施工技术的研发和集团信息化建设实施的任务。另广西路桥集团还成立有四大中心，分别是：财务共享中心、财务结算中心、材料采购中心、工程监控中心。为了突出信息化建设的重要性，集团还单独设立了信息化建设委员会……

“信息化技术到了一定程度，必然会对企业的组织结构产生影响。”凌忠表示。 

在迎来组织变革之前，广西路桥集团先从队伍的专业化能力入手。一是从今年开始对劳务队伍进行专业化“分门别类”，保证劳务团队有足够的实力和利润基础上，形成从路基、路面、隧道、桥梁、房建的专业化队伍；其次，实行劳务招标模块化、标准化，跟劳务队伍相匹配；三是构建内部定额制度，规范对上下游项目成本的管控。 

以财务的视角来看，从今年起，以财务共享中心为起点，广西路桥集团对财务人员的管理和培养模式进行了调整。在新技术的冲击下，财务人员不能仅沉浸在财务细节，更需要关注行业趋势、岗位趋势、技术趋势的变化，不断完成自我提升。

一方面，改用委派模式，将全部财务集中到集团共享中心进行管理，减少他们在审核、报账上的重复劳动，加强在管理会计上的转型；同时，直属企业的财务管理，也需要参与到更多企业的生产经营中。另一方面，按照专项人才进行财务的培养，比如税务专项人才，投融资人才，并采取导师一对一带头的方式，或者跟同行业上下游交换生进行培养。

如今，广西路桥集团财务信息化更强调以数据共享为核心，在形成业财税资银一体化的基础上，与人力资源管理、客商管理、合同管理、集采管理等各个模块互联互通。

例如，从一项业务的签约开始到最后支付完毕这个过程，杜绝了需要财务自己做会计核算、手工录入凭证等各种人为操作出差的差错，将事后财务管控变成每个业务前端的实时管控，降低财务管控的难度，进一步降低风险。 

这样，财务人员也能够从传统的会计核算出纳抽身，从事更加有价值的工作，比如投融资分析、资金预算、税务管理。伴随着广西路桥集团正从单一的施工技术向施工管理各个板块升级的同时，财务共享中心恰好为财务人员转型升级提供了条件。 

新难题

“为了信息化建设，我们做了大量基础工作。最多三年，就应该能够在我们公司完全得到实现。”凌忠表示。2019 年，广西路桥集团提出了基于信息化的基础进行数字化转型。 

正如前文所述。财务共享中心的引入仅是广西路桥集团数字化的一部分，背后的困难程度绝不仅仅是建立一个“财务共享中心” 这样简单。

在接下来的探索中，更难的问题摆在了眼前——如何管理数据。

这也是广西路桥集团数字化建设的下一阶段，通过将 BIM 技术与 ERP、合同、进度、安全、质量等各个模块串联起来，形成对数据的打通及应用。